روتیتر: کم تر از یک سوم شهروندان آمریکایی در شغلشان مشارکت عمیق دارند. این یافته تا سال ۲۰۰۰ میلادی تا زمانی که موسسه گالوپ شروع به اندازه گیری و گزارش محل های کاری در ایالات متحده نمود، تغییری نکرد.
به گزارش پایگاه خبری و تحلیلی روتیتر، کم تر از یک سوم شهروندان آمریکایی در شغلشان مشارکت عمیق دارند. این یافته تا سال ۲۰۰۰ میلادی تا زمانی که موسسه گالوپ شروع به اندازه گیری و گزارش محل های کاری در ایالات متحده نمود، تغییری نکرد.
موسسه گالوپ کارمندان با مشارکت عمیق را اینگونه توصیف می کند: افرادی که در کارشان مشارکت دارند و نسبت به کار و محل کارشان مشتاق هستند. اما اکثر کارمندان نسبت به این دو موضوع بی تفاوتند و مانند خوابگردها روزهای کاری خود را می گذرانند بدون آنکه تاثیری بر روی عملکرد سازمانی خود داشته باشند.در نتیجه، عوامل تاثیرگذار اقتصادی مانند رشداقتصادی و خلاقیت به خطر می افتند.
گزارش اخیر موسسه گالوپ با عنوان وضعیت مدیر آمریکایی نگاهی عمیق به ویژگی های یک مدیر برتر دارد و رابطه مهم بین استعدادو مشارکت عمیق با سودبخشی و فراورش که از مولفه های مهم تجاری هستند را مورد مطالعه قرار می دهد. تحقیقات ما نشان می دهد مدیران به میزان ۷۰ درصد در مشارکت کارمندان دخیل اند. با توجه به وضعیت بد مولفه مشارکت عمیق کارمندان در آمریکا، این گونه نتیجه گیری می شود که اکثر مدیران محیط مناسبی برای ایجاد انگیزه یا حتی آرامش برای کارمندان خود ایجاد نکرده اند. مطالعات مؤسسه گالوپ بر ۷۲۷۲ فرد بزرگسال آمریکا نشان می دهد که از دونفر یکی شغل خود را ترک کرده است که بوسیله دوری از مدیر خود بتواند زندگی خود را بهبود بخشد. مدیر بد دو تاثیر بسیار مخرب دارد: اول اینکه کارمندان حس بسیار بدی در محل کار خود دارند و دیگر آنکه این حس شان را با خود به خانه می برند و با ترکیب آن با استرس روی تندرستی شان تاثیر بدی برجای می گذارند.
اما کافی نیست که یک مدیر را تنها “خوب” یا “بد” بنامیم. سازمان ها باید بدانند که مدیران چگونه محیطی سالم و یا مخرب ایجاد می کنند. در مطالعاتی دیگر از موسسه گالوپ، از ۷۷۱۲ فرد بزرگسال خواسته شد تا به مدیران خود بر اساس رفتارهایی خاص نمره بدهند. این رفتارها مربوط به ارتباطات، مدیریت عملکرد و استقامت فردی بود و با مشارکت عمیق کارمندان ارتباط مستقیمی داشت. این رفتارها همینطور به سازمان ها بینشی عمیق در خصوص بهبود مدیران و افزایش سطح عملکردی تجاری دارد.
ارتباط قوی داشته باشید
ارتباطات اغلب اساس هرگونه رابطه سالم است. این رابطه می تواند شامل ارتباط بین کارمند و مدیرش باشد. موسسه گالپ طی یافته هایی به این نتیجه رسیده است که ارتباط پایدار، چه به صورت مستقیم، چه تلفنی یا الکترونیکی باعث مشارکت عمیق می شود. برای مثال، کارمندانی که مدیرشان جلسات منظم تری با آنها دارد، سه برابر بیشتر احتمال دارد که مشارکت عمیق در کارشان داشته باشند.
موسسه گالوپ همچنین گزارش داده است که میزان مشارکت عمیق کارمندانی که با مدیران خود ارتباط بیشتر دارند (چه به صورت شخصی، چه تلفنی یا الکترونیکی) از دیگر کارمندان بیشتر است. مدیرانی که ارتباطات مختلف با کارمندان خود دارند نیز در ایجاد مشارکت عمیق آنها موفق تر هستند و وقتی که کارمندانشان با آنها تماس می گیرند،مدیران در طی ۲۴ ساعت به تماس کارمندان با مشارکت عمیق پاسخ می دهند. این تعامل مستمر توضیح میدهد که چرا کارمندان با مشارکت عمیق دوست دارند مدیرانشان بدانند روی چه پروژه ای یا وظیفه ای کار می کنند.
اما تعاملات صرف بین مدیران و کارمندان به منظور ایجاد مشارکت عمیق بالا کافی نیست. کارمندان قدردان ارتباطی از سوی مدیرانشان هستند که نه تنها در خصوص وظایف و نقش آنها در سازمان باشد بلکه زندگی آنها در بیرون سازمان را هم پوشش دهد. موسسه گالوپ گزارش می دهد کارمندانی که حس میکنند مدیرانشان بر روی آنها به عنوان یک انسان سرمایه گذاری کرده است حس مشارکت بیشتری دارند.
مدیران برتر تلاش زیادی می کنند تا کارمندان خود را بهتر بشناسند و به آنها کمک می کنند تا هنگام صحبت در خصوص هر موضوعی احساس آرامش کنند، چه این موضوع کاری باشد و چه نباشد. محیط کار سازنده محیطی ست که در آن افراد احساس امنیت می کنند. این محیط به اندازه کافی امنیت دارد که افراد مشارکت داشته باشند، خود را به چالش بکشند، اطلاعاتشان را به اشتراک بگذارند و یکدیگر را حمایت کنند. در این نوع محیط کاری، اعضای کاری آماده هستند تا به مدیران یا به سازمانشان اعتماد داشته باشند، این در حالی ست که اگر افراد حسی نداشته باشند که کسی حامی شان است هرگز این حالات اتفاق نمی افتد.
مدیران برتر این استعداد را دارند که به کارمندانشان انگیزه بدهند و رابطه صادقانه با آنها داشته باشند. آن دسته از کارمندانی که مناسب شغل خود نیستند احتمالا از اینگونه مدیریت نرم خوششان نخواهد آمد. بهترین مدیران مطلع هستند که هر کدام از افراد با یکدیگر متفاوتند. هر کدام از افراد دارای موفقیتهای متفاوتی هستند و در محیط کاری و خارج از آن دارای چالشهای خاص خود می باشند. این مدیران کارمندان خود را ابتدا به عنوان انسان می شناسند و یکتایی هر کدام از انها را به سمت عملکرد بالاتر سوق می دهند.
مدیریت عملکرد خود را بر اساس اهداف واضح تری قرار دهید
مدیریت عملکرد برای آندسته از کارمندانی که اهدافشان را نمی شناسند و یا اینکه نمیدانند چه وظیفه ای دارند عاملی استرس زاست. آنها ممکن است تصویر کلان را نبینند. برای این دسته از کارمندان، گزارشات سالیانه و مکالمات توسعه ای چیزی زاید است و برایشان غیرممکن است به اهداف سال بعد فکر کنند ،وقتی حتی مطمئن نیستند که فردا چه اتفاقی خواهد افتاد.
با این وجود وقتی که مدیریت عملکرد درست انجام شود، عملکرد کارمندان مفیدتر خواهند بود. گزارش موسسه گالوپ نشان می دهد کارمندانی که مدیرشان مدیریت عملکرد بهتری دارد، از مشارکت عمیق تری نسبت به آندسته که مدیرشان در مدیریت عملکرد ضعیف عمل نموده است دارند.
در تحقیق Q12، موسسه گالوپ نشان داده است که وضوح در میزان انتظارات یکی از اساسی ترین چیزهایی است که کارمند باید بداند و این موضوع برای عملکرد بهتر وی ضروری ست. اینکه به کارمندان کمک کنیم تا وظایفشان را بهتر بدانند مانند محتوای کتاب های ” چگونه مدیریت کنیم ” است. اما کارمندان باید چیزی بیشتر از توصیف حیطه وظایف شان بدانند تا بتوانند به درستی ایفای نقش کنند. برای این دسته از کارمندان، “پاسخگویی” یعنی اینکه با همه کارمندان به طور منصفانه برخورد شود تا آنهایی که عملکرد بهتری دارند دیده شوند.
بیشتر بر روی نقاط قوت تاکید شود
مطالعات مؤسسه دهه هاست که رفتار انسانی و نقاط قوت آنها را مورد مطالعه قرار داده است و کشف کرده است که کار بر روی نقاط قوت کارمندان بسیار مؤثرتر است از پرداختن بر روی نقاط ضعف آنها. فرهنگ مبتنی بر قوت افراد، فرهنگی ست که در آن کارمندان نقش خود را سریعتر یاد می گیرند، وظیفه خود را بهتر انجام میدهند، در شرکتشان بیشتر می مانند و مشارکت عمیق تری دارند. در مطالعات حال حاضر، کارمندانی که اعتقاد داشتند مدیرانشان بر نقط قوت آنها تاکید بیشتری دارند، ۶۷ درصد مشارکت بیشتری داشتند تا مقدار ۳۷ درصدی آنهایی که مدیرشان نقاط ضعف آنها را می دید.
مدیرانی که به کارمندانشان کمک می کنند تا با اتکاء به نقاط قوتشان پیشرفت کنند، به میزان دو برابر این توانایی را دارند تا آنها را به مشارکت بیشتر ترغیب کنند. قدرتمندترین کاری که یک مدیر می تواند انجام دهد این است که کارمندش را در شغلی قرار دهد که بتواند از توانایی ذاتی اش حداکثر استفاده را بکند، مهارتهای خود را توسعه دهد و نقاط قوت خود را به کار گیرد.